Bywa tak, że szewc bez butów chodzi – nawet w zespole Transformation Team. Nasze ostatnie spotkanie w ramach podcastu „Rozmowy o Transformacji” zaczęło się od drobnego chaosu: czterech różnych aplikacji do nagrywania i poszukiwania zagubionego prowadzącego. Ten humorystyczny akcent stał się idealnym wstępem do poważnej debaty o tym, jak odnaleźć się w gąszczu zmian, technologii i ludzkich emocji.

Czy prawdziwa transformacja wymaga zrównania wszystkiego z ziemią i budowania na zgliszczach? A może to raczej żmudna praca konserwatora zabytków, który z pietyzmem ratuje to, co w organizacji najcenniejsze? Zapraszamy do lektury felietonu opartego na najnowszym odcinku naszego podcastu.

Odcinek podcastu „Czym właściwie jest transformacja?” odsłuchasz pod poniższymi linkami:

Między buldożerem a pędzlem konserwatora

Pierwsze pytanie, które wybrzmiało podczas naszej rozmowy, dotykało samej istoty zmiany: czy transformacja to rewolucyjne zerwanie z przeszłością, czy strategiczna adaptacja? Odpowiedź, jak to w biznesie bywa, brzmi: „to zależy”.

Wyobraźmy sobie organizację jako stary budynek. Czasami fundamenty są tak zniszczone, że remont mija się z celem. Koszty łatania dziur przewyższają postawienie nowej konstrukcji. Wtedy wybieramy rewolucję – nowy model biznesowy, nową technologię, nowe otwarcie. Jednak znacznie częściej mamy do czynienia z „budynkiem o unikalnym charakterze”. Jeśli go zburzymy, stracimy to, co stanowiło o naszej przewadze rynkowej: kulturę, wiedzę i lojalność pracowników.

„To trochę kojarzy się z konserwacją zabytków. Jest coś, co ma swój charakter i wartości, które trzeba zachować. Taniej i szybciej byłoby to zburzyć, postawić coś nowego, tylko to nie będzie miało wtedy tej unikalnej ciągłości. Warto zawalczyć, by ją ocalić, nawet jeśli jest to kosztowne.”

Kapitał ludzki to nie tylko frazes

W dobie AI i wszechobecnej automatyzacji łatwo zapomnieć, że za każdym procesem stoi człowiek. W naszej dyskusji mocno wybrzmiał wątek kapitału ludzkiego. Transformacja, która ignoruje dojrzałość zespołu, jest skazana na porażkę. Jeśli tempo zmian technologicznych drastycznie wyprzedza gotowość ludzi do ich przyjęcia, powstaje wyrwa, której nie zasypią żadne pieniądze.

Ewolucyjne podejście pozwala „nadgonić” dojrzałość organizacji. To proces, w którym technologia i ludzie rozwijają się ramię w ramię. Jak zauważyli uczestnicy naszej rozmowy, zmarnowanie kreatywności i energii pracowników tylko dlatego, że „wdrażamy nowy system”, jest błędem kardynalnym. Kluczem jest komunikacja – nie ta sucha, płynąca z góry w formie newsletterów, ale autentyczny dialog.

Kiedy konflikt staje się murem

Co jednak zrobić, gdy organizacja znajduje się w fazie otwartego konfliktu? Gdy, posiłkując się piramidą Lencioniego, dotarliśmy do pierwszego, fundamentalnego poziomu: braku zaufania?

W takiej sytuacji każda próba transformacji będzie odbierana jako atak. Jeśli ludzie sobie nie ufają, nawet najlepszy pomysł prezesa zostanie odczytany jako próba przejęcia kontroli lub polityczna zagrywka. Czy w takim klimacie ewolucja jest możliwa?

1. Stop i diagnoza: czasami trzeba zrobić krok w tył i zająć się relacjami, zanim dotkniemy technologii.
2. Rozróżnienie konfliktu: czy spieramy się o to, co chcemy osiągnąć (merytoryka), czy o to, jak się traktujemy (relacje)? Konflikt merytoryczny buduje, konflikt relacyjny niszczy.
3. Druga iteracja: przykład z rozmowy o globalnym narzędziu pokazał, że nawet jeśli pierwsza próba wdrożenia budzi opór, to przy wspólnej wizji celu (unifikacja globalna) można wyciągnąć wnioski i spróbować ponownie, tym razem słuchając głosu lokalnych rynków.

Lider transformacji czy lider w transformacji?

Ostatni wątek naszej debaty to rola lidera. Czy transformacja potrzebuje wizjonera-dyktatora, który narzuci kierunek? A może siła tkwi w oddolnych inicjatywach?

Doszliśmy do ciekawego rozróżnienia semantycznego:

• Lider transformacji: to osoba, która kształtuje wizję, wyznacza azymut i buduje koalicję zmian. Często jest to sponsor na poziomie zarządu.
• Lider w transformacji: to każdy menedżer i pracownik, który w czasie burzy musi utrzymać business as usual, jednocześnie wspierając proces zmian w swoim zespole.

Bez silnego wsparcia z góry („top management support”), oddolne inicjatywy zostaną „ubite” przez kulturę organizacyjną, która – jak mawiał Peter Drucker – zjada strategię na śniadanie. Iskra może zapłonąć wszędzie, ale to liderzy muszą zadbać o to, by nie zgasła przy pierwszym podmuchu kryzysu.

Nieustanny proces „ostrzenia piły”

Transformacja nie ma daty końcowej. W świecie „czarnych łabędzi”, pandemii i geopolitycznych wstrząsów, zdolność do zmiany staje się stałym elementem działalności. Ważne jest jednak, by w tym pędzie znaleźć czas na „zaczerpnięcie oddechu”. Moderowanie intensywności zmian pozwala organizacji zebrać siły do kolejnego skoku.

Jeśli czujesz, że Twój biznes potrzebuje nowej energii, ale boisz się rewolucji – pamiętaj o modelu konserwatora. Czasami zachowanie „duszy” firmy przy jednoczesnej modernizacji jej „instalacji” to najtrudniejsza, ale i najbardziej opłacalna droga.

Zapraszamy do wysłuchania pełnej rozmowy, w której rozkładamy te procesy na czynniki pierwsze.