Transformacja to nie projekt, to operacja na otwartym sercu organizacji. Czy płyniesz Titanicem?

Wyobraź sobie rok 2025. Technologia pędzi do przodu, AI miało zrewolucjonizować każdy aspekt Twojego biznesu, a budżety na innowacje nigdy nie były wyższe. Tymczasem twarde dane rzucają zimny cień na ten optymistyczny obraz: według raportów McKinsey czy BCG, blisko 70% transformacji kończy się porażką. W przypadku projektów opartych na sztucznej inteligencji wskaźnik ten jest jeszcze bardziej bezlitosny – aż 95% pilotów nie generuje mierzalnej wartości dla firm. Dlaczego, mimo dostępu do wiedzy i narzędzi, wciąż tak często uderzamy w górę lodową?

O tym właśnie dyskutowali eksperci z Transformation Team PMI PC w najnowszym odcinku podcastu „Rozmowy o Transformacji”. Wnioski? Są równie fascynujące, co niepokojące. Zapraszam Cię do lektury felietonu, który może być Twoją szalupą ratunkową w burzliwym morzu zmian.

Odcinek podcastu „Ryzyko w transformacji?” odsłuchasz pod poniższymi linkami:

Sukces, czyli co? Model MORE w praktyce

Zanim zaczniemy zarządzać ryzykiem, musimy zdefiniować, czym w ogóle jest sukces. Tradycyjne podejście „na czas, w budżecie, w zakresie” odchodzi do lamusa. Adriana Proszak przywołuje raport PMI „Maximizing Project Success”, wprowadzając akronim MORE, który redefiniuje nasze myślenie o efektach:

1. M (Management of perception): Zarządzanie postrzeganiem. Projekt jest udany tylko wtedy, gdy kluczowi interesariusze widzą w nim wartość.
2. O (Ownership of value): Odpowiedzialność za wartość. Specjaliści nie mogą skupiać się tylko na „dowiezieniu” zadania, muszą czuć się właścicielami biznesowego wyniku.
3. R (Recurring evaluation): Ciągła ocena. W świecie pełnym niepewności musimy nieustannie dostosowywać plan do zmieniającej się rzeczywistości.
4. E (Perceived perspective): Szersza perspektywa. Jak ten konkretny projekt wpisuje się w cele strategiczne całej firmy?

Bez tych fundamentów, każde zarządzanie ryzykiem to tylko „pudrowanie rzeczywistości”.

Mit Rejestru Ryzyk

Podczas rozmowy padło zdanie, które wywołało uśmiech, ale i chwilę refleksji u wszystkich uczestników. Przemek Kotecki postawił odważną tezę:

„Nikt prawie nie zarządza ryzykiem. To, że ktoś ma rejestr ryzyk, to wspaniały indykator, że być może coś tam robi, ale szansa na to, że aktywnie zarządza ryzykiem, jest raczej mała”.

To bolesna prawda. W wielu organizacjach rejestr ryzyk jest „martwym dokumentem” – listą życzeń lub obaw, którą wypełnia się na początku projektu i chowa do szuflady. Tymczasem ryzyko w transformacji to nie tylko „opóźnienie dostawy serwerów”. To przede wszystkim ryzyko kulturowe, brak zaangażowania średniego szczebla zarządzania (tzw. buy-in) oraz lęk przed zmianą.

Ryzyko projektowe vs. transformacyjne

Czy jest różnica między ryzykiem w „zwykłym” projekcie a tym w transformacji? Ryszard Kołodziej sugeruje, że definicyjnie są one zbieżne – to niepewne zdarzenia wpływające na cele. Jednak diabeł tkwi w skali i złożoności. Transformacja to zmiana DNA firmy. Tu ryzykiem jest mindset.

Agnieszka Kaczmarek-Kacprzak słusznie zauważa, że organizacje często zachowują się jak Titanic. Transformation Managerowie to ci, którzy muszą dostrzec górę lodową wcześniej i przekonać kapitana do zmiany kursu, zanim będzie za późno. To wymaga nie tylko kompetencji twardych, ale przede wszystkim odwagi w podnoszeniu ręki i mówieniu: „Mamy problem”.

Pułapka „profesjonalnej ślepoty”

Ciekawy wątek poruszył Łukasz Wala, mówiąc o „profesjonalnej ślepocie” top managementu. Często liderzy, którzy osiągnęli sukces w starym modelu, mają trudność z przyjęciem roli ucznia w nowej rzeczywistości. Transformacja wymaga pokory – oduczenia się starych nawyków, by zrobić miejsce na nowe.

Z kolei Mariusz Głuch przypomina o pozytywnej stronie medalu: szansach. W rejestrach ryzyk rzadko wpisuje się „ryzyka pozytywne”. A przecież transformacja to szukanie nowych dróg, które mogą przynieść korzyści, o jakich nam się nie śniło na etapie planowania.

Jak nie zatonąć? Krótka lista kontrolna lidera:

• Znajdź prawdziwego sponsora: nie kogoś, kto tylko podpisuje faktury, ale lidera, który rozumie „WHY” całej zmiany.
• Zadbaj o Middle Management: bez ich poparcia każda zmiana utknie w martwym punkcie na etapie operacyjnym.
• Uprość zasady: nie twórz skomplikowanych metodologii, których nikt nie rozumie. Postaw na transparentność i jasną komunikację.
• Buduj skillset i mindset: narzędzia są ważne, ale to ludzie i ich nastawienie decydują o tym, czy projekt przetrwa pierwszy sztorm.

Transformacja to proces ciągły. Jak podsumowała Adriana Proszak: „Jaki cel wyznaczysz i jak go zakomunikujesz, tak potoczy się transformacja”. Słuchaj swoich ludzi, zarządzaj nie tylko zadaniami, ale i emocjami, a Twój Titanic ma szansę stać się zwinnym krążownikiem, który nie boi się żadnej góry lodowej.

Posłuchaj pełnej rozmowy

Odcinek podcastu „Jaką rolę powinno pełnić IT w transformacji?” odsłuchasz pod poniższymi linkami: